“蝸居”在商場(chǎng)角落的曹經(jīng)理，知道抱怨沒用，還會(huì)傷了和氣。都是自己曾經(jīng)“一個(gè)鍋里舀飯吃”的人，為了生存也值得打拼，從某種角度來說，同伴“搶生意”原本也無可厚非。

“東邊不亮西邊亮，西邊不亮走為上”，要生存就不能坐以待斃。要強(qiáng)的曹經(jīng)理不只是做事有韌性，而且知道“樹挪死人挪活”的道理，不是有“國營(yíng)成都紅旗商場(chǎng)”的招牌嗎？于是，曹經(jīng)理積極地帶著下屬到全國各地參加訂貨會(huì)，結(jié)識(shí)各路廠商，為批發(fā)公司奮力作宣傳，在已經(jīng)開始蓬勃的商海里薅一把羊毛。

付出就會(huì)有收獲，努力總有回報(bào)。曹經(jīng)理帶領(lǐng)的批發(fā)公司的銷售額從1984年的每月5萬元，上升到40萬，再到600萬，700萬。

這時(shí)候還是批發(fā)公司直銷一分場(chǎng)的曹經(jīng)理，沒有想到此時(shí)積累的人脈和資源，會(huì)為后來的自己提供巨大的幫助。更從未預(yù)想過，自己有朝一日會(huì)成為“A股便利店第一股”的掌門人。 從基層中一路摸爬滾打一路實(shí)戰(zhàn)過來的曹經(jīng)理，眼觀六路耳聽八方，不但具有川人獨(dú)特的精明，還有對(duì)外部世界獨(dú)到的觀察。

自己身為批發(fā)公司經(jīng)理，一邊手握豐富的貨源，一邊看到人們買東西非常不便，迅速意識(shí)到這是新零售的商機(jī)。

但再大的商機(jī)也不是想干就能干的。彼時(shí)的曹經(jīng)理還是“體制”內(nèi)的人，“把貨直接賣給需要的人”，這在母公司紅旗商場(chǎng)的制約下，不是想干就能干的。\ufeff

為了吃飯更為了跟著自己“混”的一幫人吃飯，不能干也要干。

曹經(jīng)理選擇的第一家超市在成都北面郊區(qū)的梁家巷，是一個(gè)“走到門口才看得到的偏僻地方”，超市面積不到300平米。 這就是日后成都人人都知道的“紅旗連鎖”。1996年7月23日，第一家紅旗連鎖超市開張了。 紅旗超市接下來的幾家新店，要么在市郊，要么在偏僻街道，要么在工廠旁邊，全都避開繁華地段。但即便如此，每家新店的生意都好得超乎預(yù)想，于是第一年就一下開出了8家分店。曹經(jīng)理的感受跟潘世偉一樣：太不得了了。 到1999年，紅旗超市門店從8家增加到30多家，批發(fā)公司整體營(yíng)業(yè)額也從1億元增長(zhǎng)到3億元。

潘曹兩個(gè)毫無交集的人，即將被同一波時(shí)代浪潮裹挾，走向人生的下一站。 成都的便利超市行業(yè)，也即將在這股時(shí)代浪潮下誕生、發(fā)展、壯大。

2001年，互惠公司已開辦超市168家，職工達(dá)4000人，經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地遍布成都市的東、西、南、北、中及周邊十二個(gè)市縣，并進(jìn)一步擴(kuò)展到省內(nèi)的江油、雅安，綿陽、龍泉、新津、雙流、郫縣，廣安等地市，總營(yíng)業(yè)面積5萬多平方米，經(jīng)營(yíng)15個(gè)大類近二萬個(gè)以上品種，包括日用百貨、家用電器、自行車、塑料制品、玻璃制品、婦女兒童用品、洗滌化妝用品、文化用品、醫(yī)藥保健用品、食品、名煙名酒及蔬菜水果等。

十多年來，互惠公司一直保持了每年40%的穩(wěn)健發(fā)展勢(shì)頭，互惠的連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋已經(jīng)深入到城市化的前沿地帶——鄉(xiāng)鎮(zhèn)及農(nóng)村市場(chǎng)，給正在完成城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)調(diào)整的四川消費(fèi)者帶來了革命性的銷售體驗(yàn)，用現(xiàn)代化的商品物流服務(wù)取代了過去的集貿(mào)市場(chǎng)交易，在保障供應(yīng)的同時(shí)提升了商品質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)。互惠立足省城，積極向省內(nèi)二、三級(jí)城市開拓網(wǎng)點(diǎn)。

2005年，互惠公司壯大了商品展示批發(fā)中心，從單純的商品零售商向社區(qū)便利生活服務(wù)供應(yīng)商和現(xiàn)代第三方物流供應(yīng)商成功轉(zhuǎn)型。強(qiáng)大的物流配送系統(tǒng)，不僅支持本土商品物流的需求，更覆蓋西南三省和西藏地區(qū)，為大西南區(qū)域各大中小企業(yè)的物流配送提供了強(qiáng)有力的輻射和支持。在互惠的發(fā)展預(yù)期里，今后幾年的時(shí)間里，互惠公司將整合成為一個(gè)現(xiàn)代化配送中心，1500家直營(yíng)門店，銷售額一百億的優(yōu)秀本土零售連鎖企業(yè)。\ufeff

曹經(jīng)理的批發(fā)分公司與紅旗商場(chǎng)的矛盾越來越大。

當(dāng)時(shí)紅旗商場(chǎng)由于體制僵化、受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)沖擊強(qiáng)烈，業(yè)績(jī)已經(jīng)出現(xiàn)大滑坡，經(jīng)營(yíng)非常慘淡，占用批發(fā)公司的利潤(rùn)和貨款更是家常便飯。 而且到1999年，紅旗商場(chǎng)已經(jīng)不允許批發(fā)公司的超市業(yè)務(wù)再進(jìn)一步擴(kuò)張。為了不讓自己和團(tuán)隊(duì)多年的心血付之東流，曹經(jīng)理意識(shí)到，獨(dú)立已經(jīng)成為她唯一的選擇。

向母公司和政府主管部門尋求改制的結(jié)果，是由曹經(jīng)理的批發(fā)子公司背負(fù)批發(fā)公司1100萬元的負(fù)債，以及42位國企老員工的下崗安置68萬元費(fèi)用。彼時(shí)的曹經(jīng)理可謂背水一戰(zhàn)，大有當(dāng)年荊軻“風(fēng)蕭蕭兮易水寒，壯士一去兮不復(fù)還”的悲壯。

任何人在任何時(shí)候，能把賺錢的事做得如此決絕，想不賺錢都難。

獨(dú)立以后，批發(fā)公司不僅要承擔(dān)巨額債務(wù)，也會(huì)失去國企背景和資源。 沒有資產(chǎn)，沒有門店，沒有倉庫，唯一有的就是供應(yīng)商的貨。幸好，與曹合作多年的供應(yīng)商都愿意相信她，愿意繼續(xù)給她供貨，讓這時(shí)已經(jīng)是曹總經(jīng)理的她，和她的超市度過了最初最困難的日子。 2000年6月22日，批發(fā)分公司成功完成改制，成都紅旗連鎖有限公司正式成立。這標(biāo)志著，曹總和她的紅旗超市，終于可以自由地大展拳腳了。

如果說90年代的便利超市業(yè)還處于起步階段，那么2000年后，這個(gè)行業(yè)就做好了起飛的準(zhǔn)備。

行業(yè)里的兩個(gè)龍頭，互惠超市與紅旗超市，也開始了長(zhǎng)達(dá)十余年的你追我趕和激烈競(jìng)爭(zhēng)。

2003年，紅旗超市也開始走出成都，到四川內(nèi)江市開了第一家跨地區(qū)門店。 2004年，發(fā)展良好的紅旗超市還清了批發(fā)公司的債務(wù)，門店數(shù)擴(kuò)大到700多家。

由于起步順利，資金雄厚，互惠超市一直采用直營(yíng)模式。 2003年，互惠再投入資金擴(kuò)建了物流配送中心，提升配送能力滿足更多門店的配送需求。 在快速開店的同時(shí)，互惠也在不斷進(jìn)行小規(guī)模收購。2005年，互惠收購了成都上市公司著名的茂業(yè)商業(yè)下屬的30余家便利店，一舉將門店突破600家，進(jìn)入了一個(gè)發(fā)展的小高峰。

同樣在2005年，紅旗超市合并了曾經(jīng)的母公司紅旗商場(chǎng)。后者由于經(jīng)營(yíng)不善，當(dāng)時(shí)負(fù)債已高達(dá)8000余萬，不少商場(chǎng)的老員工都希望曹總出面接手。而且，商場(chǎng)這些年也涉足了超市業(yè)態(tài)，使用的商標(biāo)與紅旗超市十分相似，很多市民都分不清楚，這對(duì)紅旗超市也造成了不良影響。 在這種情況下，曹總就順?biāo)浦鄣匕鼣埩思t旗商場(chǎng)的負(fù)債和股權(quán)，一舉將紅旗的招牌全部整合到麾下，一勞永逸地解決了“兩面紅旗”的商標(biāo)和業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)問題。攘外必先安內(nèi)，處理好“內(nèi)部關(guān)系”后，紅旗開始將更多精力放在外部競(jìng)爭(zhēng)上。

2005年，適逢沃爾瑪?shù)葒H零售巨頭開始頻頻到成都市場(chǎng)調(diào)研，大有黑云壓城的陣勢(shì)。嗅到不安氣息的互惠和紅旗，開啟了新一輪加速搶占市場(chǎng)的步伐。

2007年，互惠超市增加到700余家。2009年，互惠的直營(yíng)店接近1000家，年銷售額達(dá)到30億。2010年，互惠超市數(shù)量突破1200家。 2010年之后，帶領(lǐng)互惠在四川站穩(wěn)陣腳的潘老大，將目光瞄向了省外市場(chǎng)，準(zhǔn)備在重慶開辦分店，第一年的目標(biāo)是新開100-150家。除重慶外，潘老大還在考察昆明和西安市場(chǎng)，互惠開始劍指整個(gè)大西南地區(qū)。 連鎖帝國的成功，讓潘老大風(fēng)光無限。

說起互惠的未來，他一度非常自信：“我們的目標(biāo)很明確，要把互惠辦成中國零售業(yè)的百年老店。這是我們的夢(mèng)想” 。\ufeff

互惠一派欣欣向榮，紅旗超市也乘風(fēng)而起。曹總也表態(tài)：“我們要按照每年100家新店的速度增加?！?經(jīng)過多年發(fā)展，資金和品牌都已強(qiáng)大起來的紅旗，開始逐步收回加盟店，許多不規(guī)范的加盟店被直接砍掉。這意味紅旗結(jié)束了早期粗放的發(fā)展，開始有實(shí)力兼顧發(fā)展的質(zhì)量。

互惠和紅旗，就像一個(gè)人和他的影子。

在互惠的隔壁，肯定會(huì)有紅旗；在紅旗的對(duì)面，一定能找到互惠。 就連租房的房東，只要互惠租下隔壁的鋪面，就知道自己的鋪面一定會(huì)有紅旗的人來尋租；或者紅旗租下了自己的鋪面，那隔壁肯定會(huì)開一家互惠超市。

紅旗連鎖和互惠超市，就像一對(duì)形影不離的孿生雙胞胎。但表面的“如影隨形”，卻是實(shí)質(zhì)的慘烈競(jìng)爭(zhēng)。

2007年，也許是資本熱錢嗅到了中國西部地區(qū)零售市場(chǎng)的機(jī)遇，包括高盛、摩根士丹利在內(nèi)的多家國外股權(quán)投資機(jī)構(gòu)找到紅旗，希望合作入股，但都被曹總拒絕了。

2009年底，著名的九鼎投資開始接觸紅旗，并在2010年達(dá)成了投資協(xié)議，以1.5億元換取了10%的股權(quán)。九鼎的入股，意味著紅旗超市借力資本市場(chǎng)的序幕即將拉開。 2010年5月，成都紅旗連鎖有限公司整體變更為股份公司，為上市做好了準(zhǔn)備。

讓人有些訝異的是，一向高歌猛進(jìn)的互惠，雖然也在不斷和資本接觸，但從來沒有聽說過有任何實(shí)質(zhì)性的結(jié)果。

以潘老大對(duì)商業(yè)的敏感，以及這些年來的歷練，互惠不可能沒有任何想法。

2012年9月5日，曹世如在深交所敲鐘，紅旗超市成功登錄A股上市，成為“國內(nèi)便利店第一股”。而互惠的老板潘世偉也不甘示弱，公開宣布：“2013年開始，互惠會(huì)爭(zhēng)取每年新開700家直營(yíng)店?！?/p>

是錯(cuò)失資本進(jìn)入的良機(jī)，還是不愿自己一手打拼起來的商業(yè)帝國和人“共享”？或者，潘老大還有其他想法？

時(shí)間來到2014年年中，有不少敏感的業(yè)內(nèi)人士，發(fā)現(xiàn)互惠關(guān)掉了大量超市門店。坊間也開始傳聞，互惠拖欠供應(yīng)商貨款，部分供貨商已經(jīng)不再向其供貨。\ufeff

“互惠超市在四川發(fā)展較早，很多門店位置都處于黃金地段，但后來幾年發(fā)展出現(xiàn)停滯，主要原因是互惠早已有轉(zhuǎn)型打算，可能賣掉互惠轉(zhuǎn)向農(nóng)業(yè)和地產(chǎn)行業(yè)；在多數(shù)零售商進(jìn)行門店升級(jí)、改造等轉(zhuǎn)型過程中，互惠對(duì)門店的動(dòng)作并不大，門店數(shù)也被位于當(dāng)?shù)氐谌奈钖|風(fēng)超市趕上?！?/strong>

業(yè)內(nèi)人士的消息，也許有些道理。

但做得風(fēng)生水起的互惠，此時(shí)有必要放下已經(jīng)熟悉的行業(yè)，再在另外一個(gè)陌生的行業(yè)里重新開始嗎？

做得如此之大的零售連鎖，早就超越了當(dāng)年的自行車修理攤、三友自行車店，發(fā)生了質(zhì)的飛越，天上地下的區(qū)別。即使潘老大要改弦易轍，也不會(huì)輕易放棄“已經(jīng)賺到手的錢”。

2014年以來，零售業(yè)的關(guān)店潮此起彼伏，但主要集中在百貨店以及大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)。

從2015年初以來，一些區(qū)域中小零售企業(yè)接連出現(xiàn)企業(yè)因資金鏈斷裂、市場(chǎng)定位不準(zhǔn)等因素倒閉的現(xiàn)象。

作為四川本土最早一批現(xiàn)代連鎖零售企業(yè)的代表，互惠超市多年來在該市場(chǎng)擁有著重要地位，尤其是其占據(jù)著大量?jī)?yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)資源，只要在門店的經(jīng)營(yíng)模式、市場(chǎng)定位上有新的突破創(chuàng)新，依然會(huì)具備很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

但是，關(guān)于互惠的種種傳言，讓包括供貨商在內(nèi)的人開始心驚肉跳。

作為連鎖零售商，讓供貨商保證供貨的信心，是企業(yè)良好的付款信用，而這個(gè)“信用”來自于企業(yè)的良性經(jīng)營(yíng)。毋容置疑，互惠從創(chuàng)建之初，就一直保持著這樣良好的信用。

零售商的利潤(rùn)，就是賺取中間差價(jià)。包括生產(chǎn)廠家在內(nèi)的供貨商，供給零售企業(yè)的商品價(jià)格，肯定低于零售企業(yè)銷售給消費(fèi)者的價(jià)格。零售企業(yè)要做的，就是保證商品的流通渠道正常。消費(fèi)者相信零售企業(yè)會(huì)利用企業(yè)自身的信用為他們爭(zhēng)取到價(jià)廉物美的商品，才有信心去購買。充當(dāng)“中間商”的零售企業(yè)，最寶貴的財(cái)富，是“信用“。

但互惠此時(shí)的“信用體系”，已然崩潰。

幾經(jīng)波折，無數(shù)來回，幾家歡樂幾家愁，夜半鐘聲伴淚流，數(shù)年征戰(zhàn)苦，一朝影去難覓蹤。

2015年6月9日，成都紅旗連鎖股份有限公司發(fā)布了《成都紅旗連鎖股份有限公司關(guān)于籌劃使用超募資金和自有資金收購四川省互惠商業(yè)有限責(zé)任公司超市業(yè)務(wù)資產(chǎn)的公告》，公告內(nèi)容顯示，成都紅旗連鎖股份有限公司籌劃使用不超過人民幣42,300萬元收購四川省互惠商業(yè)有限責(zé)任公司及其關(guān)聯(lián)公司的超市業(yè)務(wù)資產(chǎn)及配套資產(chǎn)。

從互惠超市成立，直到被收購，互惠剛過弱冠之年。

探尋原因

紅旗的成功可以說是領(lǐng)頭的曹總在飽經(jīng)磨難中艱難成長(zhǎng)，日日居安思危，已經(jīng)具備深厚的憂患意識(shí)，不但具有克服成長(zhǎng)過程中遇到艱險(xiǎn)的能力，還鍛煉了在不斷發(fā)展過程中，抓住機(jī)會(huì)的敏銳，一切都是水到渠成的必然結(jié)果。

互惠的潘老大，在開拓和創(chuàng)新方面，是不會(huì)低于曹總的能力；在應(yīng)變的能力上，也不一定就不如曹總。

但為什么一直領(lǐng)跑的互惠，卻突然跌落，以至連再生的機(jī)會(huì)都沒有？

事到如今，不善長(zhǎng)篇大論的潘老大，從未在公開場(chǎng)合辯說一二。除了把一個(gè)前景無限、曾經(jīng)把“做中國商業(yè)零售業(yè)第一品牌”當(dāng)成目標(biāo)的企業(yè)“弄丟”，難掩內(nèi)心的傷痛之外，也許其中的隱秘，要待人們自己去探尋。

其中，“由于之前利用現(xiàn)金流參與了民間借貸業(yè)務(wù)，導(dǎo)致資金鏈出了問題拖欠供應(yīng)商貨款”一說，潘世偉在互惠還未與紅旗達(dá)成任何協(xié)議之前，就斷然否認(rèn)，對(duì)記者明確表示，“這是八字沒有一撇的事”。

但據(jù)后來盛傳：“管理整個(gè)互惠現(xiàn)金流水的財(cái)務(wù)總監(jiān)，居然把回流的現(xiàn)金出借給金融公司收取利息牟利”、“利息收入可以抵扣互惠的水電費(fèi)用?！?/strong>

潘老大聽了財(cái)務(wù)總監(jiān)的報(bào)告，其實(shí)心里并不踏實(shí)。 在商業(yè)場(chǎng)上摸爬滾打了多年的老潘，深信“超高利潤(rùn)背后基本都是陷阱”，便勒令財(cái)務(wù)總監(jiān)趕快撤回資金。

可是，財(cái)務(wù)總監(jiān)是兄弟潘老四的妻子。 潘老大的話對(duì)這位兄弟媳婦絲毫不起作用。再說，彼時(shí)確實(shí)有大筆利息收入。供貨商的資金是7日一結(jié)，何不好好利用這7天獲取收益呢？

哪知，風(fēng)向很快變了，互惠的現(xiàn)金流拐向了看不見的金融黑洞，互惠從此一蹶不振。

無獨(dú)有偶，除了互惠，2014、2015年有不少區(qū)域零售企業(yè)接連出現(xiàn)了現(xiàn)金流斷裂、甚至倒閉的現(xiàn)象。有知情人士稱，這些零售企業(yè)出現(xiàn)問題，統(tǒng)統(tǒng)是因?yàn)閰⑴c了民間借貸，理財(cái)公司出事跑路后導(dǎo)致這些企業(yè)資金鏈斷裂，無法按時(shí)給供應(yīng)商結(jié)款。

羊年3月14日，互惠超市總經(jīng)理何婕接受龍商網(wǎng)采訪，表示“門店出現(xiàn)的缺貨現(xiàn)象主要是由于互惠要對(duì)門店進(jìn)行重新調(diào)整定位、部分門店物業(yè)將要到期所致，接下來互惠將進(jìn)行門店經(jīng)營(yíng)模式的變革創(chuàng)新，深入發(fā)展社區(qū)超市業(yè)態(tài)”；

3月17日，潘世偉向龍商網(wǎng)表示，“以往互惠超市在發(fā)展社區(qū)超市還是便利店的定位方面確實(shí)不是很清晰，這次調(diào)整就是要集中力量做好社區(qū)超市，淡化摒棄便利店方面業(yè)務(wù)；另外，加上一部分門店經(jīng)營(yíng)租期到期，以及一部分供應(yīng)商聽信傳聞，未與互惠進(jìn)行充分溝通就停止供貨，導(dǎo)致近日部分門店缺貨現(xiàn)象發(fā)生”。

這兩種說法，明顯是托辭。

“調(diào)整”、“定位”，是為了把企業(yè)做好做大，供貨商都不是笨人，商人逐利的本質(zhì)，不會(huì)妨礙他們因?yàn)槠髽I(yè)短時(shí)間的“調(diào)整”而甘愿失去發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)；“交流”、“溝通”這些基本溝通技能，這些對(duì)已經(jīng)成長(zhǎng)了20年的大型成熟企業(yè)，基本是小菜一碟。不說“有奶就是娘”，但無利可圖才最有可能讓供貨商與零售企業(yè)分道揚(yáng)鑣。

不過，這說明互惠的真正病癥，在于“沒錢”。

一直都是“不差錢”、又有大量現(xiàn)金流的企業(yè)，為什么忽然“差錢”了？

這也并不奇怪。

像互惠這樣的巨型零售企業(yè)，賺錢的根本是以量取勝。薄利多銷是他們賺錢的法寶。假如"量"一旦上不去，"利”就會(huì)被鋪面租金、人工、電費(fèi)成本蠶食，虧本就不足為奇。

但是，這樣的“虧本”不是一下子就會(huì)對(duì)有眾多門店的巨型連鎖企業(yè)形成較大威脅的。互惠后期的“撤、并、停、關(guān)”，就是有效止損的方式之一。能夠讓互惠“無米為炊”，是供貨商已經(jīng)多日沒有收到應(yīng)付貨款，對(duì)自己抱以巨大賺錢希望卻失望至極的一種反抗。

總而言之，互惠截留了現(xiàn)金。

現(xiàn)金流流向何處，這才是重點(diǎn)。

如前文相關(guān)業(yè)內(nèi)人士所說，“互惠轉(zhuǎn)向”或者“升級(jí)轉(zhuǎn)型”，無論哪種，“截留”的現(xiàn)金真會(huì)“扔進(jìn)水里泡都不冒一個(gè)”?

相信潘老大的智商，這可是街邊修自行車起家的人，即使吃一碗面，也要分“二兩”劃算還是“三兩”劃算的人，可能把巨額資金無緣無故拱手送人？

也許，“參與民間借貸”金融業(yè)務(wù)才是最有可能的原因，雖然潘老大曾經(jīng)否認(rèn)。

假如我們選擇相信潘老大，那么，還有一種說法，是需要仔細(xì)斟酌的。

據(jù)近距離接觸過潘老大的人描繪，在潘老大身上，你看不到成長(zhǎng)于上世紀(jì)80、90年代草根商人那股野蠻生長(zhǎng)的銳氣。相反，他很和氣，很少發(fā)火罵人，臉上總有笑意。但他話不多，語言簡(jiǎn)練，很低調(diào)。他也的確如此，席間不談?wù)J識(shí)誰誰誰，自己的家人是誰如何，愛好也不愿意多談。甚至，和他聯(lián)絡(luò)都是件非常麻煩的事。即使你以為和他比較熟悉了，但對(duì)電話短信，他很少應(yīng)答，經(jīng)常處于“失聯(lián)”狀態(tài)。

所以，這10年，在身邊的競(jìng)爭(zhēng)伙伴曝光頻繁，高歌猛進(jìn)的時(shí)候，盡管互惠也不斷開門店，但潘世偉個(gè)人給人的感覺，是“守”勢(shì)。

他的有句話我印象很深。那是聊到大家的生活態(tài)度，他反常地多感慨了幾句。大意是，零售業(yè)真累，有時(shí)想想，自己也掙了些錢，能滿足下半生平穩(wěn)的生活，真想就這么退休。喝喝茶，曬曬太陽。但是怎么行呢？有那么多員工需要發(fā)工資，那么多跟著創(chuàng)業(yè)的兄弟還有一家老小，停不下來啊。

“知情人”的這句話，是不是說，潘老大早就心生退意？對(duì)一個(gè)早有此意的人來說，就沒有理由早做準(zhǔn)備？

好了，此為臆測(cè)，無據(jù)可憑，也無法有據(jù)可憑。\ufeff

從互惠超市的跌落看家族式經(jīng)營(yíng)的弊端

與紅旗具有“教條化”的專業(yè)財(cái)務(wù)制度不一的，是互惠的錢是整個(gè)家族的。

家族經(jīng)營(yíng)的最大優(yōu)點(diǎn)，是創(chuàng)業(yè)之初的齊心協(xié)力。雖然和普通的“夫妻店”有所不同，但家族的凝聚力和爆發(fā)力似乎更強(qiáng)。

“打虎親兄弟，上陣父子兵”，親情和金錢交織在一起，爆發(fā)力和原動(dòng)力，是很多家族企業(yè)最初成功的關(guān)鍵。

但是，運(yùn)行良好的企業(yè)，如果再延續(xù)用親情來彌補(bǔ)力量上的不足和鞏固利益，恐怕愈親近，愈脆弱。

互惠的管理層，僵化的制度，復(fù)雜的內(nèi)部利益網(wǎng)絡(luò)，都有濃重得揮之不去的家族色彩。

眼光、胸懷、利益交割、家族命運(yùn)，讓企業(yè)的生死存亡變得越來越沉重，生意場(chǎng)上的戰(zhàn)火硝煙，彌漫到家庭生活中來，所有人的喜怒哀樂，隨著企業(yè)的發(fā)展愈發(fā)放大。有時(shí)候，放下，也許才是最好的選擇。

潘老大或可企圖多線作戰(zhàn)的原因，也就不難理解。正如潘世偉當(dāng)年從自行車行業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)零售業(yè)一樣，互惠這兩年開始盲目多元化，企圖往農(nóng)業(yè)和地產(chǎn)領(lǐng)域發(fā)展，但效果并不好，反而還影響了零售主業(yè)。凡此種種，與領(lǐng)頭人物的“俠骨柔情”脫離不了干系。

潘世偉豪爽仗義，雖然在家族中并非老大，但包括家人在內(nèi)的所有人都稱之為“潘老大”。但有親情挾持，焦頭爛額之下心生退意，就在所難免。

假如潘老大在親情上，也像在經(jīng)營(yíng)上那樣果斷殺伐，今天的成都街頭，還有可能“走不到30分鐘就會(huì)看見一家互惠超市”。\ufeff\ufeff

延伸閱讀

“事實(shí)上，現(xiàn)在不少的零售企業(yè)‘成在經(jīng)營(yíng)，敗在管理’?！睒I(yè)內(nèi)人士坦言，但如果是上市公司，管理上的要求就會(huì)更嚴(yán)格一些，比如會(huì)引入職業(yè)經(jīng)理人，更看重內(nèi)部管理。“同理，很多家族企業(yè)也都是運(yùn)用老員工，問題喜歡出在管理方面，情緒化的東西比較多，都不一定按照規(guī)章制度?！?/p>

在今天，越來越多的企業(yè)提倡“家文化”，不僅在企業(yè)內(nèi)部建立起強(qiáng)關(guān)系，還要將產(chǎn)業(yè)鏈上、下游的合作伙伴組織起來，建立更親密的伙伴關(guān)系，共同進(jìn)退，發(fā)展成為“企業(yè)家族”。

注意：企業(yè)家族不等同家族企業(yè)。

在情義與利益的雙重疊加下，企業(yè)發(fā)展出了“擬似家族”的關(guān)系?！皵M似家族”就是在血緣上不是一家人，但在信任、親密與忠誠上卻好似家人的一群人。

如今，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、現(xiàn)代企業(yè)制度的完善，在經(jīng)濟(jì)組織上，越來越多的中國人以家族成員為核心班底，建立起了現(xiàn)代企業(yè)；同時(shí)，將一些一同打江山的“老臣”“功臣”納入“擬似家人”關(guān)系之中，讓其參與企業(yè)內(nèi)部的家族式管理。

很多這些家族式企業(yè)對(duì)于員工和企業(yè)之外的生意伙伴，也將家的概念擴(kuò)大化，對(duì)內(nèi)希望員工認(rèn)同企業(yè)，有家一樣的歸屬感，對(duì)外希望上下游的生意伙伴變成“擬似家人”，共同進(jìn)退，發(fā)展成為“企業(yè)家族”。

在現(xiàn)代社會(huì)，“擬似家人”的具體表現(xiàn)形式往往有互認(rèn)“兄弟”“干親”等。雙方歃血為盟結(jié)拜兄弟也好、雙方稱兄道弟也行，只要彼此把對(duì)方當(dāng)作自己的兄弟、家人，雙方之間就從利益關(guān)系上升到親人關(guān)系。雙方之間適用的關(guān)系準(zhǔn)則也往往會(huì)從利益交換準(zhǔn)則上升到“人情法則”，甚至是家人間才適用的“需求法則”。

利益交換準(zhǔn)則，往往是相互之間明碼標(biāo)價(jià)，赤裸裸地進(jìn)行利益談判和利益交換，談判中往往能多爭(zhēng)一點(diǎn)好處就盡力多爭(zhēng)取一點(diǎn)。人情準(zhǔn)則就多了一些溫情脈脈，很多事情不再斤斤計(jì)較，礙于感情，相互之間往往也不好意思寸步必爭(zhēng)，而是能讓一點(diǎn)就讓一點(diǎn)。“需求法則”則強(qiáng)調(diào)有福同享、有難同當(dāng)、絕不背叛、高度親密。

應(yīng)該說，“擬似家人”之中，“家”帶來的人與人之間的親密和信任在商業(yè)行為中有著十分重要的潤(rùn)滑作用。就拿外包交易來講，在企業(yè)負(fù)責(zé)人之間如果擁有了親如兄弟的“家人”般的信任關(guān)系，對(duì)于生產(chǎn)來說大有裨益。

從家族企業(yè)到企業(yè)家族的演變，得益于企業(yè)家對(duì)本企業(yè)之內(nèi)的伙伴，與企業(yè)之外的戰(zhàn)略盟友，從“陌生人”發(fā)展到“熟人”再到“擬似家人”的經(jīng)營(yíng)。

企業(yè)家會(huì)善用同鄉(xiāng)、同袍等關(guān)系，先與人結(jié)成弱連帶關(guān)系。但真正從弱連帶到熟人的過程轉(zhuǎn)化，還是靠人情交換。

它是一種長(zhǎng)期的行為，且沒有“清賬”一說，是一種長(zhǎng)期不斷相互之間施人情、還人情的循環(huán)，使這種互信互惠的親密關(guān)系可以隨著雙方長(zhǎng)期維持而日漸深入，也可能因?yàn)橐环降谋承艞壛x而中斷；第三，它還具有高度的專屬性，不可以輕易轉(zhuǎn)讓給他人。

中國企業(yè)家會(huì)在企業(yè)內(nèi)部，用“家”的原則建立起團(tuán)隊(duì)。對(duì)于已經(jīng)被“家”的原則和關(guān)系管理的思想深深影響的中國管理者來說，在企業(yè)之外，通過人脈網(wǎng)絡(luò)的建立發(fā)展，與其他人逐步增進(jìn)感情，成為彼此的“擬似家人”，也是自然而然了。

在人情交換的過程中，交換范圍極廣，內(nèi)容也非常豐富。

中國企業(yè)家在組織內(nèi)、組織外都善用“家”的原則和關(guān)系管理，經(jīng)營(yíng)出共同進(jìn)退的“企業(yè)家族”，彰顯資本的疊加效應(yīng)和提高風(fēng)險(xiǎn)防御能力，不可謂不是一種極具中國特色的管理方式。

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作者簡(jiǎn)介：

馮俊龍，70年代生人。筆名看盡人間荒唐、大眼看世界、堅(jiān)挺的鼻子。一個(gè)既喜歡歷史又注重現(xiàn)實(shí)的專職寫作者，著有小說、散文、詩歌三百余萬字。目前擔(dān)任五塊石頭文化傳播有限公司董事長(zhǎng)、【看盡人間荒唐】【五塊石頭】公眾號(hào)總編。

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