網(wǎng)上有很多關于富友pos機售后,互聯(lián)網(wǎng)金融指數(shù)訪談——富友金融康建明的知識，也有很多人為大家解答關于富友pos機售后的問題，今天pos機之家(www.dsth100338.com)為大家整理了關于這方面的知識，讓我們一起來看下吧!

本文目錄一覽：

1、富友pos機售后

富友pos機售后

嘉賓簡介

康建明先生曾任廣東銀聯(lián)技術部負責人，中國銀聯(lián)業(yè)務管理部副總經理，第二代系統(tǒng)建設辦公室總經理兼任電子支付研究院院長。參與中國銀聯(lián)第一代系統(tǒng)建設，全面負責中國銀聯(lián)第二代全球處理中心系統(tǒng)。作為電子支付領域的復合型專家人才，擁有十多項電子支付相關的國內外發(fā)明專利；獲人民銀行和上海市等省部級科技獎15項。暨南大學計算機系工學學士，會計系管理學碩士。

訪談背景

移動互聯(lián)的浪潮澎湃而來，金融產業(yè)正在歷經洗禮，金融生態(tài)也在滋生巨變。在喧囂的變局時代，產業(yè)領軍人及跨界挑戰(zhàn)者應如何解碼與布局？金融產業(yè)怎樣才能與移動互聯(lián)結下良緣？

為探索中國金融的未來之路，2014年7月，跨界創(chuàng)新平臺（COIN）策劃推出“金遇良緣—移動互聯(lián)驅動的金融變局”系列沙龍（簡稱“金沙”）?！敖鹕场笔讏鐾瞥龊?，野村綜研顧問總監(jiān)朱四明和COIN創(chuàng)始人白虹聯(lián)合發(fā)起了“COIN互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新指數(shù)”（簡稱“金指”）。零壹財經CEO柏亮、艾瑞咨詢聯(lián)合總裁鄒蕾、富友總裁康建明、點融網(wǎng)總裁郭宇航以及申萬證券戰(zhàn)略總監(jiān)陳曉升等組成了金指專家組。自2014年8月立項至今，金指項目團隊已完成指數(shù)框架確立、項目公示、問卷發(fā)布等多項工作。為了更準確地把握互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展態(tài)勢，在白虹主持下，COIN對選定的18位專家進行了系列訪談。

本文根據(jù)富友金融服務集團總裁康建明先生的訪談內容整理。

嘉賓寄語

“互聯(lián)網(wǎng)時代，價值鏈的主導權在入口上，高利潤也向前端轉移。在這種情況下，很多機構都希望擁有全鏈條，堅決不能把關鍵環(huán)節(jié)放給潛在競爭對手?！?/p>

訪談精錄

Q：跨界創(chuàng)新平臺創(chuàng)始人 白 虹

A：富友金融集團總裁 康建明

改變的是模式 不變的是訴求

Q：康總好！歡迎加入跨界創(chuàng)新平臺互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新指數(shù)的專家訪談。作為一名由傳統(tǒng)金融機構進入第三方支付領域的高管，您如何理解和定義互聯(lián)網(wǎng)金融？

A：互聯(lián)網(wǎng)金融在不停演變，目前還很難給出準確定義。我互聯(lián)網(wǎng)金融的理解，就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進入了金融服務領域，用新的方法、新的技術創(chuàng)造了新的業(yè)態(tài)，包括早期的第三方支付、P2P借貸、股權眾籌、互聯(lián)網(wǎng)金融產品的銷售或營銷，以及近幾個月啟動的互聯(lián)網(wǎng)征信服務。

Q：您解讀的互聯(lián)網(wǎng)金融本質是什么？

A：互聯(lián)網(wǎng)金融的本質更偏向于金融，而不是互聯(lián)網(wǎng)。主要從兩個角度看：

其一，在未來若干年內，“互聯(lián)網(wǎng)+”會革新生活的服務方式和生產的組織方式。又因為金融服務基本上是虛擬化的，無非是數(shù)字和風險的組合，那么金融服務更容易被互聯(lián)網(wǎng)化。

其二，金融的一項要素是“信用”，而互聯(lián)網(wǎng)金融服務與此密切關聯(lián)。在未來產業(yè)價值鏈條上，盡管機構的角色和分工會產生很大變化，但是互聯(lián)網(wǎng)金融提供的還是以信用為基礎的服務。

如果從純互聯(lián)網(wǎng)角度來看互聯(lián)網(wǎng)金融，可能我們會忽略它需要承擔的社會責任與業(yè)務風險；而從金融的角度來看互聯(lián)網(wǎng)金融，可能會更有利于這一產業(yè)的長遠發(fā)展。所以，我認為互聯(lián)網(wǎng)金融的落腳點應當是金融。

Q：您認為與傳統(tǒng)金融相比，互聯(lián)網(wǎng)金融的創(chuàng)新之處在于哪里？

A：籠統(tǒng)得說，創(chuàng)新之處主要基于新技術和新渠道產生的新模式。

先看互聯(lián)網(wǎng)支付。支付是連接銀行賬戶、終端用戶和商戶的資金通道。如阿里支付寶、財付通等第三方支付公司，不僅使支付的通道功能更快速、更簡便，而且創(chuàng)建了獨立于銀行賬戶以外的虛擬賬戶體系。在虛擬賬戶基礎上，又開發(fā)出如余額寶、微信紅包等互聯(lián)網(wǎng)金融產品。

再看互聯(lián)網(wǎng)證券。受第三方支付公司的啟發(fā)，券商努力恢復證券行業(yè)的基本金融功能。他們在場內的第三方托管賬戶以外，建立場外的綜合理財資金賬戶體系。

無論是融資方還是投資方，都需要操作便利、價格合理。金融服務的核心訴求并沒有變化，而是提供服務的工具、獲取服務的方式改變了。

Q：第三方支付是互聯(lián)網(wǎng)金融的先驅。您認為在過去的10年中，第三方支付有過什么樣的成長歷程？

A：第三方支付企業(yè)最初來自兩個渠道。

一類是大電商平臺和互聯(lián)網(wǎng)平臺為解決自身的支付難題，建立起來的配套服務，代表是支付寶和財富通。這類互聯(lián)網(wǎng)平臺第三方的典型路徑，是先作為企業(yè)的一個部門，然后獨立為公司，再發(fā)展到向非關聯(lián)公司提供獨立服務；另一類是獨立第三方提供專業(yè)支付的解決方案，代表是環(huán)訊和快錢。

從發(fā)展狀況看，獨立第三方不僅在規(guī)模上無法與互聯(lián)網(wǎng)平臺相比，在模式上也碰到了巨大的挑戰(zhàn)。如果僅將支付作為資金通道，市場參與主體多、利潤空間小、可替代性會很強。

為什么會形成這樣一種局面？這可能跟互聯(lián)網(wǎng)特征有關。在前互聯(lián)網(wǎng)時代，中心和通道組成的網(wǎng)絡價值特別大，替代成本非常高。而進入互聯(lián)網(wǎng)時代，支付作為通道出現(xiàn)同質化，要么靠規(guī)模、要么拼價格。市場上的通道供應方較多，獨立第三方利潤只能不斷被攤薄。

支付寶和財富通這類的第三方則不同，它不僅僅提供了支付通道，而且成為用戶界面或者用戶入口。支付作為價值鏈條的關鍵一環(huán)，就產生了品牌效應和客戶黏性。

其實，起主要作用的并不是支付寶、財付通背后的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，而是他們選擇的業(yè)務模式。有很多依托大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的第三方支付如盛付通，僅將支付作為通道，業(yè)務并沒有隨大潮而起。通道型的支付公司要做延展業(yè)務，聚集客戶很難，業(yè)務轉型就更難，雙邊市場哪一邊都沒把握住。這也說明了互聯(lián)網(wǎng)時代不管提供哪種服務，一定以經營客戶為基礎。沒有客戶的互聯(lián)網(wǎng)公司是沒有價值的。

Q： 有人說現(xiàn)在只有兩類企業(yè)：一類是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，另一種類是即將被互聯(lián)網(wǎng)顛覆的企業(yè)（笑聲）。在“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮襲來時，有些傳統(tǒng)模式是躺著中槍的，就像您剛才所談通道模式的第三方支付。我們從第三方支付再下沉到支付產業(yè)的基礎層，分析一下像萬事達、Visa和銀聯(lián)等這樣的轉接清算組織。在傳統(tǒng)支付模式中，他們處于中心位置，既不可缺又不能缺。展望“互聯(lián)網(wǎng)+”未來變局，您認為他們是否會被沖擊甚至被顛覆？

A：從全球格局來看，跨國支付目前仍然存在政策壁壘和貨幣管制等問題。在未來較長時間內，維薩、萬事達等卡組織依然會保持核心的網(wǎng)絡優(yōu)勢和品牌價值。但在同一國別市場，尤其是PC互聯(lián)和移動互聯(lián)領域，消費者對卡組織品牌的認知會逐步弱化，老牌卡組織的重要性也會隨之下降。

現(xiàn)在，如支付寶這樣的第三方企業(yè)，已經具備了虛擬賬戶的轉接清算中心的功能，而且這一功能已經嵌入在賬戶體系和業(yè)務流程里。在支付寶閉環(huán)中的業(yè)務，就已經從卡組織“脫媒”了。

除了消費者品牌認知之外，我們還要看“性價比”。卡組織是信息交換中介和資金清算中心。從商業(yè)角度來講，這樣的中心（中介）所提供的價值和所需要的成本即使不能對等，也應當接近平衡。

作為一個用戶，我會對比“兩兩互聯(lián)”、“與中介互聯(lián)”兩種模式的性價比。我的支付來源越多，中介互聯(lián)模式的價值越大；如果我的支付來源只有幾個大玩家，那么兩兩互聯(lián)的成本就不會太高。我認為，未來互聯(lián)網(wǎng)服務的玩家會很多，資金供應方也會很分散化，中介的重要性又會重新提升。盡管如此，我認為躺著掙錢的壟斷暴利時代會過去，價值和成本會趨向均衡。

底層化 公共化 基礎化

Q：我們就以全球市場為空間、以二戰(zhàn)至今為時間，再復盤一下支付巨頭的發(fā)展。

維薩、萬事達依托美國霸主地位，在50年代末初迅速建立了全球網(wǎng)絡，在產業(yè)鏈中處于“定價格、定規(guī)則”的中心地位，形成更了寡頭格局，占據(jù)了先動優(yōu)勢。

伴隨中國經濟崛起，銀聯(lián)在2002年成立，2004年開始國際化。盡管網(wǎng)絡基本覆蓋了中國游客的足跡，但是市場壁壘過高，尚未建成全球網(wǎng)絡；

進入虛擬經濟時代，支付寶近三年也在大力推進國際化，但是遭遇了政策、商業(yè)等多項挑戰(zhàn)。

您認為，這種現(xiàn)象是否說明國際支付巨頭“先入為主”的優(yōu)勢地位難以撼動？

A：我不這么看。當然有美國先入為主的因素，但總得來說， Visa、萬事達的成功在于他們的平臺、技術和組織，領先于其他國家的原有狀況。

做支付產業(yè)，特別是做卡組織，本質上是新建一個雙邊市場，在這個雙邊市場上新建一個平臺，有點像我們互聯(lián)網(wǎng)上面的淘寶。在維薩和萬事達起步階段，雙邊市場的需求方“持卡人和商家”都還沒有，新市場中的新模式，價值就很大。如果已有同類平臺，后來者門檻就會非常高。

我們來看中國銀聯(lián)。國內初創(chuàng)不只是為了執(zhí)行行政指令，是有商業(yè)動能、有消費者價值和商家價值的。如果20年前中國市場直接開放，維薩和萬事達進入中國市場，我認為不會有中國銀聯(lián)的今天。

中國銀聯(lián)國際化（挑戰(zhàn)）不完全是“準入壁壘”，我認為“商業(yè)壁壘”更高。如果沒有大量中國出境旅游和支付的人群，銀聯(lián)就不可能為當?shù)厣碳規(guī)硇碌膬r值。沒有為商戶增加新的客戶、新的銷售額，銀聯(lián)的價值就不高。商戶看重的不僅是成本（手續(xù)費Visa要1.5%、銀聯(lián)要1%），而是中國客戶太重要了。如果中國人動輒出手幾十萬，商戶的商業(yè)動能就來了“我要加入銀聯(lián)網(wǎng)，主動加入！”。

加入以后就面臨著持續(xù)性問題。銀聯(lián)帶來的價值是中國人消費的價值，而不是本地人日常生活的價值，這類商戶向銀聯(lián)轉移就很困難。不過，像韓國、新加坡、香港等市場，往來中國人較多，就會帶動本地人也變成銀聯(lián)網(wǎng)絡新參與者。

雙邊市場是個翹翹板，要有一邊先起步，再翹起另一邊。

我認為，支付寶到海外也會面臨這樣的商業(yè)問題，然后才是技術與監(jiān)管壁壘的問題。哪怕直接給一個自由競爭的環(huán)境，其實也不見得能成功。支付寶首先要解決，是能不能給服務對象足夠的動能，讓他們遷移到新的網(wǎng)絡上。支付寶有清算組織功能，它不僅僅提供支付服務，還要新建一個雙邊市場，所以難度非常大。

回歸到商業(yè)的本質，先發(fā)優(yōu)勢很重要。在有需求的空白市場，新的技術，新的方法組織起來了以后，再同質化的競爭就很難。

Q：無論是萬事達、Visa還是銀聯(lián)這樣的卡組織，在初建期都代表了一種先進生產力，即創(chuàng)造了新市場、形成新價值鏈。那么進入到互聯(lián)網(wǎng)+的時代，他們還有實力繼續(xù)保持這種優(yōu)勢？

A：在互聯(lián)網(wǎng)世界卡組織的先進性不明顯，可替代性遠遠大于線下市場。

在線下市場環(huán)境，持卡人和實體商戶要認知雙方，要依靠卡組織的品牌標識；各參與方之間的信息傳輸，要依靠卡組織的技術網(wǎng)絡；各參與方的業(yè)務往來，要依靠于卡組織制定的運作規(guī)則。品牌、運作規(guī)則與技術網(wǎng)絡三位一體構成了卡組織網(wǎng)絡。 在三個要素中，品牌是最難替代的。一個中國消費者，拿著一張萬事達卡，跑到非洲一個小角落的商店，靠一個品牌標識達成交易，這是一件偉大的事情。

所以在實體網(wǎng)絡中，卡組織依然有它的先進性。但是在互聯(lián)網(wǎng)里面，卡組織的價值就沒有那么明顯了?？ńM織的品牌重要性降低了，運行環(huán)境是互聯(lián)網(wǎng)，業(yè)務規(guī)則基本上是約定俗成，就也意味著在互聯(lián)網(wǎng)里頭實現(xiàn)寡頭壟斷是比較難的。

未來3-5年，清算轉接行業(yè)可能出現(xiàn)的格局會像電信行業(yè)一樣，從一家運營商到三家運營商，整體來說服務價格向下，服務品質向上。

Q：我們就以電信行業(yè)為參照，誰動了運營商的奶酪？不是新入局的運營商，而是互聯(lián)網(wǎng)公司。

未來5-10年中卡組織是否會像運營商被跨界顛覆？業(yè)務邊界會不會進一步收縮，產業(yè)地位會不會下沉到基礎架構層？

更遠的未來，支付模式上會不會有一些革命性的變化，如點對點支付是否會取代中心清算模式，使卡組織徹底消失？

A：我個人的推斷，清算組織和網(wǎng)絡中心這個角色它還是會存在的。其實跟電信行業(yè)有點像，過去以內容來定價，短信什么價，彩信什么價，語音什么價，現(xiàn)在慢慢退回到統(tǒng)一收費了，回到流量收費，內容是前端提供商來決定的，不由底層基礎設施商來提供。

我認為，支付服務會越來越底層化、公共化、基礎化，這個趨勢是必然的。從長遠趨勢來說，網(wǎng)絡組織或清算組織，就是一個合理收費下的公共基礎設施，而不應該占據(jù)價值鏈的高端。就好像我們說征信是個基礎設施，如果一個征信報告價格比貸款利息還高，它就會影響到整個生態(tài)發(fā)展。

如果市場不是壟斷性的，我認為清算轉接是趨于微利的；如果市場服務和收費不對等，那么替代者就會產生。

Q： 銀聯(lián)在線下網(wǎng)絡建設、全球化戰(zhàn)略做出了杰出的貢獻。但在PC互聯(lián)時代，銀聯(lián)錯失了線上支付的良機；在移動互聯(lián)網(wǎng)來臨時，銀聯(lián)究竟應該怎么樣戰(zhàn)略布局？

A：我認為銀聯(lián)的機會還在。

第一，是移動互聯(lián)網(wǎng)的支付配套服務。目前做得較好的是微信和支付寶，綁定在微信、支付寶錢包里面。然而微信和支付寶錢包所覆蓋的支付人群還不夠廣，支付場景也不夠豐富順暢。此外，騰訊和阿里對其他的互聯(lián)網(wǎng)經營者造成了巨大的壓力，壓力就是機會，有抱怨就有商機。比如說我做移動醫(yī)療的，要解決支付問題。如果選了支付寶之后，我的移動醫(yī)療就成了支付寶的移動醫(yī)療。這就是商業(yè)的定位和錯位。阿里和騰訊要把用戶的生活需求一網(wǎng)打盡，這種布局過火了。

移動支付依然存在巨大的機會，銀聯(lián)作為國內品牌的號召力依然很強。銀聯(lián)也可以重新進入到經營客戶，只是在商業(yè)上跟支付寶和微信可以采取不一樣的策略，這是我認為第一個巨大的機會。

第二，銀聯(lián)擁有巨大的跨境網(wǎng)絡優(yōu)勢，而我們剛好進行跨境電子商務的改革、人民幣走出去、海關的稅制改革、以及國際自貿區(qū)的建設。作為個人消費者，我們通過互聯(lián)網(wǎng)去跟全球市場做電子商務，這是一個巨大的機會。比如我買德國和美國產品，要去當?shù)氐闹睜I網(wǎng)站。銀聯(lián)原來的遍布全球的成員機構以及分支機構，它的價值就會釋放出來。

我認為，銀聯(lián)依然有機會、有潛力。關鍵還是看銀聯(lián)能不能真正把潛在優(yōu)勢轉化為實際優(yōu)勢，變成最終服務。

誰將壟斷互聯(lián)網(wǎng)金融的入口？

Q：以富友為代表的獨立第三方支付公司，業(yè)務屬性決定了既要規(guī)模又要范圍。富友如何拓展新業(yè)務領域？

A：富友從便民服務開始做的，像自助終端跨行信用卡還款等。要使自己變成一個中介，第三方支付就需要更強的技術含量和產品的二次開發(fā)。

比如在互聯(lián)網(wǎng)金融的支付市場，第三方如何服務P2P公司。首先我們提供通道服務，協(xié)助他們解決收付款問題；然后，通道服務可以衍生為增值服務，我們提供互聯(lián)網(wǎng)為基礎的管理平臺，這樣P2P可以少雇幾個人，或把主要精力放在市場上；再次，提供資金托管服務，一些領先的P2P企業(yè)希望明示不做資金池業(yè)務，以增強客戶信心；此外，還可以組織基金等其它資產去給P2P的投資者作為資產配置的標的。

這就是演進的服務。我們就在細分領域里，以支付業(yè)務為起點，去做行業(yè)解決方案或產品定制。

在傳統(tǒng)的支付市場也一樣，銀行和銀聯(lián)已經為大商戶提供了基礎服務，第三方支付本來掙得就很少，不具備打價格戰(zhàn)、爭大商戶的條件。但是，隨著這些客戶需求的改變，第三方支付就有新的機會。

比如萬達收購了快錢，商業(yè)地產進入O2O時代。第三方支付提供包括支付在內的O2O配套服務。這時，單純的支付通道就變成一種解決方案。

Q：在互聯(lián)網(wǎng)金融浪潮中，富友以“送水”的方式去“淘金”？

A：“送水”的方式也能淘到金。2013年，富友意識到不僅是支付服務，而且其他服務要全面移動互聯(lián)網(wǎng)化，包括傳統(tǒng)POS都變成移動互聯(lián)網(wǎng)的智能POS。

Q：在資本市場上，第三方支付是很精彩的劇目。您認為，第三方支付領域的兼并收購，對業(yè)態(tài)會產生什么樣的影響？

A：目前270家第三方支付公司中，盈利的很少。目前活躍的兼并收購，主要目的不是財務收益。監(jiān)管當局鼓勵兼并收購，為了減少惡性競爭風險；萬事達等產業(yè)資本去兼并收購快錢，主要在O2O商圈中“自己掌控自己的生態(tài)”。假設它所有的服務依賴于支付寶，客戶是認阿里還是認萬事達？潛在威脅是最終它不能控制生態(tài)，最后反被阿里吃掉。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，價值鏈的主導權在入口上，高利潤也向前端轉移。在這種情況下，很多機構都希望擁有全鏈條，堅決不能把關鍵環(huán)節(jié)放給潛在競爭對手。比如說我做財富管理，但還是要用支付寶支付。而支付寶也在做財富管理，我的客戶就可能被他拿走。京東就存在這種戰(zhàn)略顧慮，所以收購了網(wǎng)銀在線。

還有海爾、TCL等制造業(yè)資本進入支付，不僅是為了收購牌照，也是為了收購團隊。他們想靠互聯(lián)網(wǎng)金融更近一點，引入這樣一個鯰魚，盤活自己傳統(tǒng)的生態(tài)。

Q：資本運作關乎“布局”和“破局”的問題。產業(yè)資本出資“布局”，是為了對BAT入口的“破局”。目前百度占領了搜索入口、阿里占領了交易入口、騰訊占領了社交入口。我們看到入口的馬太效應越來越強，這樣的“布局”能夠“破局”嗎？

A：科技領域永遠都有機會。過去覺得微軟是不可顛覆的，目前已經被谷歌、被平板和智能安卓顛覆的差不多了；過去也覺得諾基亞是不可顛覆的，結果被蘋果顛覆掉了；四五年前微博是不可顛覆的，結果微信又把他們顛覆了。

只要有人想到，總會有人能做到。我們說電子商務的生態(tài)，淘寶和天貓恰恰處于它們的頂峰，越來越多去垂直電商，越來越多的淘寶店主也在做“去淘寶化”，市場上暗流涌動。所以斷言互聯(lián)網(wǎng)入口會壟斷互聯(lián)網(wǎng)金融的入口，恐怕結論稍微有點武斷?，F(xiàn)在還有機會，但是誰能把握機會，還很難說。

Q：康總講“機會永存、創(chuàng)新永恒”。那么變革更多來自于內部革新？還是外部顛覆？

A：一定是外部。我們看滴滴和快的打車，不會從騰訊和阿里內部產生，但是騰訊和阿里用資本的方式將他們扶持壯大。

監(jiān)管需要準確定位和歸位

Q：我們來看互聯(lián)網(wǎng)金融的監(jiān)管，在互聯(lián)網(wǎng)金融蓬勃興發(fā)的階段，監(jiān)管究竟怎樣定位？或者說監(jiān)管本身是否要變革？

A：監(jiān)管自身也在變。在互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務起步時，沒有立即出臺監(jiān)管辦法。一方面，一旦監(jiān)管過早過細，就失去了創(chuàng)新空間；另一方面，監(jiān)管確實也需要觀察。在新業(yè)務還沒趨于穩(wěn)定時，馬上定義出監(jiān)管標準，確實是既有難度，也有破壞性。

Q：我們結合第三方支付的監(jiān)管路徑，來探索一下對互聯(lián)網(wǎng)金融新業(yè)態(tài)的監(jiān)管方式。

接受金融監(jiān)管無非是兩個作用：第一監(jiān)管當局“認了您”，第二在“認了您”基礎上“管了您”。作為一家第三方支付企業(yè)的掌門人，您需要“認”、“管”還是“自由”？

A：從企業(yè)角度來說，“認”肯定是有好處的，這意味著市場成本會降低，獲得客戶信任比較容易。在新業(yè)務起步階段，對監(jiān)管背書的需求不明顯；在市場參與主體較多時，對監(jiān)管背書的需求是迫切的。企業(yè)良莠不齊，客戶的辨識成本會非常高。監(jiān)管當局的“認”就是對企業(yè)的信任背書，非常有價值。

適度監(jiān)管有兩點，一是防范系統(tǒng)性風險，二是管住真正壞人，監(jiān)管要為壞分子畫好線，要么進不來市場，要么在監(jiān)管威懾下運作，這也是保護行業(yè)健康發(fā)展。

大家對于監(jiān)管目標的看法一致，對監(jiān)管方法的意見不同。所以，每次關于監(jiān)管方法去征求意見，往往會有很多爭論。其實爭論的焦點不是該不該管，而是定位和歸位是不是準確。

普遍來說，企業(yè)希望在原則、要素有規(guī)范，但不要在業(yè)務細節(jié)管得太死。以第三方支付為例，監(jiān)管要點應當在于客戶備付金安全，在這方面監(jiān)管力度不夠。管的還不到位，而有些沒那么重要的可能管太細了，這才是監(jiān)管博弈所在。

Q：您認為一行三會實行的分業(yè)監(jiān)管格局，能與互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展能匹配嗎？

A：我覺得有兩個方向。

第一個監(jiān)管模式。

不僅是互聯(lián)網(wǎng)金融的混業(yè)屬性，傳統(tǒng)金融也在混業(yè)發(fā)展。盡管是機構監(jiān)管的模式，在實踐當中，已經在探索業(yè)務監(jiān)管的路徑了。

比如說第三方公司為基金提供支付服務，第三方公司由人民銀行監(jiān)管，基金支付由證監(jiān)會監(jiān)管，跨境支付由外管局來管。監(jiān)管職能分散，協(xié)同機制已經存在。

我認為分業(yè)監(jiān)管的模式是可行的，集中監(jiān)管也會出現(xiàn)一些問題，如專業(yè)跨度太大、管理精度不夠等。

第二個監(jiān)管手段。

互聯(lián)網(wǎng)金融線上業(yè)務、無形網(wǎng)點，直接沿用原來的監(jiān)管方式是不行的。監(jiān)管手段要信息化，這個變革必須要進行。今后，數(shù)據(jù)型監(jiān)管、技術監(jiān)管等非現(xiàn)場模式可能成為主流，就像證監(jiān)會抓老鼠倉一樣的，靠的是數(shù)據(jù)分析。

比起監(jiān)管的組織形式，監(jiān)管的手段變革更為重要。

Q： 請您用三個關鍵詞，描述未來3-5年互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展特點。

A： 第一是創(chuàng)新?；ヂ?lián)網(wǎng)金融還在密集創(chuàng)新期，由于市場參與主體的多元化，自發(fā)的動能非常強烈。

第二是風險。互聯(lián)網(wǎng)金融從業(yè)機構、投資者以及參與人，普遍來說對風險的認知匱乏甚至缺失。如果用電子商務或者社交思維來做互聯(lián)網(wǎng)金融，只關注用戶體驗和規(guī)模擴張，而缺乏風險管控意識，這將成為互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的陷阱，優(yōu)勝劣汰是必然的。最后勝出的是互聯(lián)網(wǎng)基因和金融基因結合的比較好的那一類。

第三是融合，特指互聯(lián)網(wǎng)金融與傳統(tǒng)金融機構的融合，體現(xiàn)為互相學習和互相協(xié)作。互聯(lián)網(wǎng)金融給傳統(tǒng)金融機構帶來了變革沖擊，這個沖擊不是說要革他們的命，而是促使他們改變，自己也在做改變。

過去，我們說的是顛覆；未來，我們做的是融合。金融本來就是互聯(lián)的。我們希望有一天，中國的金融服務在國際上獨樹一幟。

Q：在近兩個小時的訪談中，康總始終洋溢著火焰般的熱情，也投射著海水般的冷靜。我們就這樣在一半是火焰，一半是海水的狀態(tài)，對互聯(lián)網(wǎng)金融的進行了剖析。非常感謝康總與我們的深度分享。

（注：文章轉載自“跨界創(chuàng)新平臺”微信公眾號）

2016年互聯(lián)網(wǎng)金融指數(shù)

由跨界創(chuàng)新平臺（COIN）、零壹財經和野村綜研聯(lián)合運作“2015年COIN互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新指數(shù)”項目，報告已于去年6月24日在線上正式發(fā)布，成為全球首發(fā)的中國互聯(lián)網(wǎng)金融指數(shù)。

今年，在社會價值投資聯(lián)盟（深圳）的鼎力支持下，“2016年COIN互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新指數(shù)”已完成前期籌備工作，計劃于今年12月中旬以O2O方式在北京發(fā)布。

誠摯邀請您參與2016年互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新指數(shù)公眾問卷調研：https://sojump.com/jq/10085420.aspx

點擊網(wǎng)址進入，填寫完成問卷，您將有機會贏取2016年專家座談會入場券。

會議時間：2016年11月12日

會議地點：上海

注：此次專家座談會限專家組成員及發(fā)起機構負責人參與，僅設5個觀眾席，入場券抽取時間截至2016年11月10日，歡迎大家踴躍參與。

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